蒙特卡罗赌场网站:药品集采扩面之后,医药代表的战略价值

其它
思谟销售
仲崇玉
2019-09-29 · 15:15
[ 亿欧导读 ] ?全国带量采购的大戏既已开场,后面的事不难想象,也无需想象:未中标的产品,失去了准入机会,没有业绩,所以没戏;中标的产品,有业绩,但没空间,所以也没戏。
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【编者按】医药行业处在政策转型的风口浪尖上,很多企业所要面对的,不仅仅是增长问题,更是生存问题。中标的企业需要提升利润,未中标的需要一个断然的决定,在此期间,医药代表的战略价值是什么呢?

本文来源于思谟销售,作者仲崇玉;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。


全国带量采购的大戏既已开场,后面的事不难想象,也无需想象:未中标的产品,失去了准入机会,没有业绩,所以没戏;中标的产品,有业绩,但没空间,所以也没戏。

横竖都是没戏,还想要做点事情,是不是只能在剩下的产品中寻找缝隙了?如果是那样,将来要面对的,恐怕还是同样的局面,早晚而已。那么,面对带量采购,医药代表对于企业,到底还有什么战略价值?或者,医药代表还有多少继续生存的空间?

医药行业处在政策转型的风口浪尖上,很多企业所要面对的,不仅仅是增长问题,更是生存问题。中标的企业需要提升利润,未中标的需要一个断然的决定,在此期间,医药代表的战略价值是什么呢?

等一下,医药代表还有战略价值吗?

决定企业生存与发展的,无非这样几个关键要素:产品线,业绩,预算,利润,管理与销售。企业无论是不是面临集采,产品线都是相对刚性的,短时间内弹性并不大;业绩指标和利润,也是相对刚性的,没有多少弹性;预算也许是弹性的,前提是业绩好,业绩不好,预算也就失去弹性了;而弹性最大的要素,就剩下销售与管理了。

我们今天不谈管理,管理与销售这两个因素,其核心还在于销售,因为没有销售也就没有销售管理。这就是说,医药代表仍将是一个医药企业发展的最大变量。

有人不同意,反驳说:只要企业产品够好,或者够便宜,就不用销售了,这就是药品集采的方向不是吗?不是。医药行业的发展方向,并不是快消品(FMCG)方向,而是复杂方向,因为疾病本身就是复杂的。所以长远来看,量价模式是不可持续的。

很多人对医药代表能够带来什么价值,已经没有多少想象力。不断有人在问:医药代表还有前途吗?或者,医药代表还有必要存在吗?我们在这里不想证明什么,证明一个角色的价值,本身就是对这个角色的不公平。

可以提个问题:现在的医生比以前更好做吗?或者,现在的医生比以前做得更好吗?恐怕不是的。只要不是,需求依旧在;只要需求还在,工作就在。

医生现在拥有的信息多了,获得信息的渠道多了,眼界开阔了,诊疗手段增加了,可是工作更容易了吗?或者,工作变得更从容吗?如果不是,是什么妨碍着他们呢?这个问题的答案,无论我们知道还是不知道,都可以对我们的角色价值做出清晰的界定。怕就怕,明明不知道,却以为知道,这样反而失去对自身价值的判断。

行业新阶段,医药代表还能给医生带来什么价值呢?可能谁也不知道,试着从客户的角度来给点思考的线索。

第一,从信息补充,到信息处理

我们曾经熟悉的价值,是带给医生最前沿的诊疗信息。但是,这个价值可以暂时放下了。传递诊疗信息,这一章也可以翻篇了。现在的医生,信息不是太少,而是太多。

除了诊疗信息,医药代表还能带来什么价值呢?或许,是信息处理能力。在海量的信息中,如何迅速找到真正有用的信息?这是很多医生,甚至很多你我这样的普通人都面临的阶段性问题。每个人都忙着看信息,却不知道自己看到了什么,也不知道解决了什么问题。

我们一直以为,在一个人头脑中增加信息就是学习模式或者教育模式,比这个更难的,是学习如何减少信息,做减法,学会忽略。

医生真正需要什么信息呢?这取决于医生的自我认知是什么。医生对自己的认知是怎样的呢?这个自我认知,决定了他如何自如地处理和驾驭唾手可得的各种信息。

每个医生都是一个高度冲突的个体。

首先,每个医生都有一个“自我”,却有很多“角色”,当然其中一个角色是医生。在工作当中,每个人展露的不是自我,而是角色,这被称为专业或者职业,很正常。

其次,可是医生的角色还有两面:一,是神圣的一面,即救死扶伤的人道主义;二,人性的一面,即服从医院考核的管理主义。医生该如何在这个角色的两面性之间周旋和平衡呢?

举个例子,来了一个需要急救的患者,需要马上抢救,可是手续和流程还不完善怎么办?遵从自己神性的一面,还是人性的一面?如果顾忌医院的管理流程,需要等一等;可如果遵从自己神圣的职责,立即施救。这中间的边界,怎么划定呢?

从患者的角度,医生必须扮演的是神性的一面;从医院管理的角度,医生必须符合医院规定。两者都很重要,那医生本人怎么办呢?所以这是个冲突。

有的医院已经给出了“明确”措施:在不耽误病情的情况下,遵守医院的规定。这样的规定,实际上是直接把医生推到了医患关系的风口浪尖。

如果说急诊面临的情况还特殊,那么日常治疗中的药物选择呢?一样会面临两难的局面,集采的药物目录要关注,医保份额的限制要关注,单病种收费的限制要关注,月底排名还要关注,更要关注医院以及科室的各种考核指标,一张处方扮演这么多的使命,医生该如何选择?所以,今天的诊疗究竟是变容易了,还是变难了?

传统的医药代表会认为:这和我有什么关系?对比一下:

新阶段医药代表,会在客户的自我认知当中,找到自己的客户价值。

第二,从传递信息,到嵌入信息

如果你觉得医生的自我认知很难,他们对患者的认知是不是要容易一些?估计更难。患者不是一个人,而是面临复杂的周遭环境;患者的感觉也不是一成不变的,对医生的满意度也是动态变化的。

原本满意的患者,可能会突然发难,甚至大动干戈,实在让人难以理解,也让人心寒,很多医生已经见怪不怪。因为那些日常经历的桩桩件件,很多医生与患者的互动过程中,变得小心谨慎,让人心疼,又让人恼怒。这实际上反映了医生对患者某种程度上的认知不足。

患者有三层“皮肤”:第一层是自己,第二层是家人,第三层是朋友圈。这三层“皮肤”互相影响,最终反映在患者的态度上和行为上的前后不一致。看一个患者,只看本人是不够的;当然,看一个患者只看几分钟是不够的,可这就是现实。现实是现实,如果稍微多些警觉,稍微多些了解,很多不好的事情也许可以避免。

每个患者都有三个“脑”:安全脑,情绪脑,思维脑,分别代表不同的功能。医生在与患者沟通的时候,要有敏锐的识别度:此时此刻,你与哪个“脑”对话?患者的什么脑在“活跃”?依据不同的活跃脑,选择不同的语言,这是精准沟通。有人质疑说:这哪来得及?可是,时间越少,就越显得重要。

有人简单地把以上这些归类为沟通技巧,这未免太轻飘飘了。医患之间的互动,不只是沟通技巧,而是专业的深度,其中对患者的哪一个“脑”讲话,是专业互动的前提。

在医患互动方面,医药代表能代表的产品知识能派得上用场吗?例如在平时的科室会上,医药代表的做法,是如何抓住客户注意力的?传统医药代表:怎么使用我们提供的信息,这是医生自己的事,再说这也太复杂了。对比一下:新时期医药代表,会在这个互动的基础上,嵌入自己要传递的信息。

第三,从客户需要,到客户需求

这么些年来,我们谈论客户需求,结果说的都是需要。需要与需求不同点,远远超越字面意义的差异。需要,每个人都一样,而需求谁都不一样;需要,是绝对的,而需求是相对的。需求,从来不是一个绝对值,而是一个比值:获益与付出的比值。

客户需求,是由一组要素与另一组要素的比值,那么这些要素有哪些呢?

第一、产品。产品与客户价值呈正相关,包括其效果,安全性,使用方便性,都是对客户价值的贡献。

第二、价格,这个要素与产品构成一对。价格与客户价值呈负相关,在比值的分母上,因为价格越大,使用受到的限制就会越大。

第三、利益。利益在分子上,与价值呈正相关,包括参与各种学术会议,参与临床研究的机会等等。

第四、负担,负担与利益刚好构成一对。无论是医患的互动,还是你与医生的互动中,带来额外的负担,都会降低客户价值。

第五、角色。我们所说的事情,与对方的角色匹配得越准,能够给客户带来的价值相对越大,无论是邀请对方参与市场活动,还是对方的具体关切,都是越准越好。

第六、风险,风险与角色是一对。每个医生都面临各方严格的监管,任何触碰监管的行为,都会给客户带来风险。风险为零,是我们对客户的贡献。

第七、自我。每个客户不可忽略的,还有“随身携带”的自我,这些是客户有棱有角,有温度,有情绪的一面,很难忽视。我们了解越多,自然对我们与客户的互动之间有增进作用。

第八、陌生,陌生与自我也构成一对,在分母上。虽然说熟悉未必增加人与人之间的信任,但是陌生却最有可能干扰我们与客户之间的沟通。消除陌生,可以增加客户价值,这一点应该不难理解。

这四对客户价值的要素,对于传统医药代表来说,显然太复杂,可是对于新阶段的医药代表,恐怕就不是复杂,而是对真相的还原。

能够驾驭这四对客户价值要素,医药代表将有更多的事情可做,也可能带来更大的客户价值,以及更大的生存空间。

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